Hay una frase que he escuchado muchas veces al final de proyectos de innovación: “Ya funciona. Ahora solo falta venderlo”. Suele pronunciarse con cierta satisfacción, como si la parte difícil hubiera terminado y quedara únicamente convertir el esfuerzo tecnológico en actividad comercial. Siempre me ha llamado la atención ese “solo”, porque detrás de él se esconde buena parte de la distancia que existe entre inventar algo valioso y conseguir que ese valor llegue realmente al mercado.
Una organización puede haber resuelto un problema técnico extraordinariamente complejo, disponer de una patente, demostrar mejoras objetivas frente a las alternativas existentes y, aun así, no conseguir que su solución sea adoptada. Esto ocurre con suficiente frecuencia como para que dejemos de considerarlo una anomalía. La innovación tecnológica y la innovación de mercado están relacionadas, pero no son la misma cosa. Ser capaces de hacer algo que antes no podíamos hacer constituye una condición importante; conseguir que clientes, usuarios, prescriptores, distribuidores y organizaciones modifiquen su comportamiento para hacerle sitio es un problema diferente.
La literatura sobre innovación lleva décadas recordándonos esta distinción. Everett Rogers mostró en sus trabajos sobre difusión que la velocidad de adopción no depende únicamente de la superioridad objetiva de una innovación. Importan la ventaja relativa que percibe quien debe adoptarla, su compatibilidad con prácticas y necesidades existentes, la complejidad que introduce, la posibilidad de probarla y la facilidad con la que pueden observarse sus resultados. Dicho de otra manera: no basta con que una solución sea mejor; tiene que resultar suficientemente mejor desde el lugar en el que se encuentra quien debe cambiar.
Esta diferencia es especialmente relevante en mercados B2B y, todavía más, cuando hablamos de industria. Desde el laboratorio o desde el equipo de producto resulta relativamente sencillo comparar dos soluciones por sus prestaciones. Desde el lado del cliente, la comparación incorpora muchas otras variables. Una nueva tecnología puede requerir integrar sistemas antiguos, modificar procedimientos, formar equipos, convencer a varios departamentos, revisar aspectos regulatorios o de ciberseguridad, asumir un período de transición e introducir un riesgo que no existía mientras se mantenía la solución conocida.
El precio de adquisición es solo una parte del coste de adoptar una innovación. Existe también un coste de cambio, un coste organizativo y, a veces, un coste político para quien toma la decisión.
Por eso el principal competidor de una innovación no siempre es otra tecnología. Con muchísima frecuencia es no hacer nada.
El statu quo también tiene una propuesta de valor
Desde la empresa innovadora tendemos a mirar las limitaciones de la solución anterior. El cliente, sin embargo, conoce también sus virtudes. Sabe cómo funciona, quién responde cuando falla, cuánto cuesta, cómo se integra con el resto de la organización y qué consecuencias tiene cada decisión. Quizá no sea óptima, pero es conocida. Y lo conocido tiene un valor que raramente aparece en nuestras hojas de cálculo.
Esto explica que productos objetivamente superiores pueden tener enormes dificultades para desplazar tecnologías maduras. Un trabajo publicado en Industrial Marketing Management a finales de los noventa ya señalaba que la capacidad de una nueva tecnología para difundirse frente a una alternativa consolidada depende tanto de su ventaja de rendimiento como de la “novedad operacional” que obliga a asumir. Cuanto mayor sea el cambio que exige en la forma de trabajar, mayor tendrá que ser el beneficio percibido para compensarlo.
La consecuencia me parece importante para cualquier empresa que quiera innovar: el esfuerzo necesario para adoptar una solución debería formar parte del diseño de esa solución.
No significa renunciar a innovaciones disruptivas para producir únicamente mejoras incrementales cómodas. Significa entender que la fricción de adopción es una variable real y que ignorarla no la hace desaparecer. Podemos actuar sobre ella modificando el producto, el modelo de implantación, la forma de cobrar, las garantías, la formación, la integración, el canal, el piloto inicial o la secuencia mediante la cual pedimos al cliente que cambie.
En ocasiones, la verdadera innovación comercial consiste precisamente en hacer adoptable una innovación tecnológica que ya existía.
Crear valor y capturarlo tampoco son lo mismo
Hay una segunda distinción que considero fundamental. Una innovación puede crear muchísimo valor y no conseguir que la empresa que la desarrolló capture una parte suficiente de él.
David Teece formuló esta cuestión en un trabajo allá por 1986 que sigue resultando sorprendentemente actual. Su argumento era que el beneficio de una innovación no depende exclusivamente de quién posee la tecnología. Cuando ésta puede ser imitada o difundida, una parte importante del valor puede terminar en manos de quienes controlan los llamados activos complementarios: distribución, fabricación, servicio, relaciones con clientes, marca, capacidad comercial o acceso al mercado.
Hay detrás una lección que a veces incomoda a organizaciones con una gran cultura técnica: tener la mejor tecnología no garantiza tener el mejor negocio.
Podemos verlo continuamente. Un investigador descubre. Una empresa industrial desarrolla. Otra compañía estandariza. Un integrador facilita la adopción. Un distribuidor consigue acceso al cliente. Y no siempre quien hizo la aportación tecnológicamente más sofisticada es quien captura la mayor parte del valor económico.
Esto no resta importancia a la tecnología. Obliga a ampliar nuestra concepción de la innovación.
Innovar también es diseñar el modelo de negocio, construir el canal, reducir el riesgo que percibe el comprador, desarrollar las capacidades comerciales necesarias y decidir qué parte del ecosistema necesitamos controlar y en cuál podemos colaborar. Son decisiones estratégicas, no tareas que empiezan cuando el equipo de I+D entrega el producto.
Por eso conviene desconfiar de aquella frase con la que empezábamos: “ya funciona, ahora solo falta venderlo”. Aunque la tecnología esté terminada, aún queda pendiente lo más importante: comprobar si el mercado adoptará esa innovación y si la empresa logrará capturar el valor que genera. Son dos preguntas distintas, dos batallas diferentes, y ninguna de las dos se libra al final.
En Un grado más, el espacio de análisis de 91º, vamos más allá de contar lo que ocurre. Nuestro objetivo es entender por qué sucede y las oportunidades que debería tomar hoy un líder para no llegar tarde.
José Luis Casal
Senior Advisor & Board Member
Managing Director CIONET Industry X & AI
CSO & Partner 91Grados